La edición pasada de Círculo de Líderes generó mucha respuesta. Recibí mensajes de personas sorprendidas de ver la cantidad de interrupciones en un mismo día. Una directora en Chile mandó una foto de un papel lleno de rayas. Otro colega me dijo que se sintió incómodo todo el día por sentirse culpable cada vez que agarraba el teléfono.
Esas reacciones me confirman algo que vengo pensando hace rato: los líderes no necesitamos más información. Necesitamos la información JUSTA para el ancho de banda de nuestra atención.
Menos información, más conciencia. Una idea que seguiré meditando en futuras entradas del newsletter.
Pero esta semana quiero contarte sobre una frase que me quedó rondando en la cabeza después de una sesión con un cliente.
Hace semanas estaba trabajando con el CEO de una organización de sociedad civil en Centroamérica. En la sesión abordamos un dilema organizacional complejo que debía resolverse con una decisión que nadie sino él podía tomar.
Y mientras analizábamos escenarios catastróficos con la metodología premortem, dijo: “acá, más importante que tomar la decisión correcta, es tomarla correctamente.”
La trampa de la decisión correcta
Piénsalo un momento. ¿Cuántas veces te has paralizado esperando tener toda la información antes de decidir? ¿Cuántas veces has postergado una conversación difícil porque no estabas seguro de cuál era el camino “correcto”?
Hace muchos años me tocó enfrentar la responsabilidad de decidir la primera desvinculación de mi vida profesional.
Fue un momento muy formador. La persona de mi equipo que desvinculé era muy querida por el equipo. Pero llevaba un periodo sostenido de bajos resultados, a pesar de intervenciones enfocadas en la mejora.
Tomar la decisión me atormentaba. Me llevaba el problema a la casa, pensaba en eso antes de dormirme. Pensaba en la organización, el equipo, también en la persona y su familia. La data de las evaluaciones de desempeño y la retroalimentación de sus subalternos era clara. Había un problema. Pero no me animaba a tomar y ejecutar la decisión.
Sentí la misma necesidad de certeza, de estar 100% seguro de que la decisión era correcta que sentí cuando meditaba dejar mi carrera directiva para iniciar Aquí se Aprende Liderazgo.
Tomar la decisión correcta es un anhelo que muchos líderes tenemos. Es una idea que guía un comportamiento profesional responsable y meticuloso. Pero también puede ser un freno capaz de paralizarte.
La decisión correcta no existe
Un disclaimer. Esta frase no aplica para procesos y tareas que se construyen sobre marcos de referencia exactos como la física. Si tu trabajo consiste en construir puentes o edificios, tiene que haber decisiones correctas para que luego éstos no se caigan con el primer temblor.
Pero esta frase sí aplica para muchos de los contextos más ambiguos que debemos enfrentar cuando tenemos que conducir personas y cuando tenemos que hacer apuestas sobre un futuro que realmente no conocemos.
Lo bonito de este epigrama que mi cliente me compartió es que mientras la primera mitad denuncia el riesgo (caer en la ilusión de la decisión correcta) la segunda parte de la frase señala el camino a seguir: tener un proceso de toma de decisión de calidad.
Cuando reflexiono sobre cómo salí de los momentos de inseguridad decisional como los que te compartí arriba, veo con mucha claridad como las 4 dimensiones del modelo de liderazgo con PIES firmes me ayudaron a tener un proceso más confiable.
4 dimensiones para decidir correctamente
En el caso de la primera desvinculación que realicé, la dimensión de Estructuras me invitó a verificar con mucho rigor que la evidencia fuera sólida: ¿los indicadores de desempeño eran claros y compartidos? ¿Se documentaron las intervenciones de mejora? ¿Existía un proceso formal que respaldara la decisión? Tener eso en orden no me quitó la angustia de ejecutar la decisión, pero sí me dio piso firme para actuar.
Desde Personas, tuve que preguntarme cosas más incómodas: ¿hice todo lo razonable para que esta persona pudiera mejorar? ¿Cómo va a impactar esto emocionalmente al resto del equipo? ¿Estoy preparado para sostener conversaciones difíciles con quienes van a cuestionar la decisión?
La dimensión de Influencia me llevó a pensar en quiénes necesitaban estar al tanto antes de que la noticia se hiciera de conocimiento público. Mi jefe directo, recursos humanos, los líderes de áreas que trabajaban con esta persona. Alinear antes de ejecutar.
Y Sentido fue quizás lo más difícil. ¿Cómo comunicar una desvinculación de manera que el equipo la entienda como una decisión difícil pero coherente con los valores que predicábamos? ¿Cómo evitar que se instalara el miedo en lugar del aprendizaje?
Aún operando con este nivel de estructura, tuve dudas, tuve miedos. Y la incertidumbre de que si la decisión era correcta. Visto en retrospectiva, puedo decir que sí lo era. Pero más allá de eso, mi principal sensación es que fue una decisión tomada de manera responsable.
Espero estas reflexiones te sirvan si estás con la sensación de parálisis frente a alguna decisión importante.
Con gratitud, Gus
PD: Cuando salga el próximo Círculo de Líderes, estaré en Chile. Si lees esta newsletter desde allá, quiero organizar un encuentro presencial con suscriptores en Santiago. Mándame un mensaje privado por correo si te interesa la idea.