El fin de semana, la lluvia estuvo fuerte en Sinaloa. Con las rachas de viento y agua, muchos de los árboles más grandes (y también más viejos) pierden soporte y terminan por ceder. Lo que es cierto para los árboles también lo es para las personas: no da lo mismo dónde crecer.
Y en este nuevo artículo de Círculo de Líderes quiero hablar de qué características debe tener un entorno para que las personas realmente puedan crecer como líderes.
Quizás ya hayas leído antes que en Aquí se Aprende Liderazgo creemos que, aunque nadie nace sabiendo liderar, todos podemos aprender. Pero esa frase oculta un matiz importante: el entorno en el que aprendemos a volvernos líderes importa.
Antes de que dejes de leer este artículo pensando que viene una descripción del lugar ideal para trabajar y aprender a liderar, te diré que la cosa no va por ahí. TODOS tenemos que trabajar en lugares imperfectos.
Pero eso no significa que no haya factores del entorno que puedan hacer ese aprendizaje más fácil (o más difícil). Y hoy vamos a enfocarnos en dos
- El primero es si el aprendizaje y el crecimiento ocurren de manera espontánea o planificada.
- El segundo es si ese desarrollo se construye principalmente a partir de corregir debilidades o de aprovechar fortalezas.
¿Libre o planificado?
Hace algunos años, la psicóloga Alison Gopnik propuso dos maneras muy distintas de criar hijos y las representó mediante dos figuras: el carpintero y el jardinero.
El carpintero trabaja con un plan, casi con un manual de instrucciones. Sabe de antemano qué quiere construir, mide, corrige, lija lo que sobresale y, al final, evalúa el resultado contra la idea que tenía en la cabeza.
El jardinero no tiene esa posibilidad, porque no puede decidir exactamente cómo va a salir la planta. Lo que sí puede hacer es preparar la tierra, protegerla del viento, regar a tiempo y después aceptar que lo que crezca probablemente lo va a sorprender.
Gopnik escribió esto pensando en la crianza y se inclina con claridad por la figura del jardinero.
Pero para nosotros la respuesta puede ser distinta.
Una organización NO es una familia.
En una institución educativa, una empresa o un gobierno local hay presión por resultados. Esa presión puede hacernos creer en el valor de tener un plan para todo.
Y, al mismo tiempo, las organizaciones son humanas y, por ende, imperfectas. Los planes fallan. La realidad se les resiste. Y muchos de los problemas que toca resolver no vienen con manual de instrucciones.
Así, estas dos maneras de criar también pueden convertirse en dos maneras de entender el crecimiento de los líderes.
Del lado del carpintero están los itinerarios formativos, los modelos de competencias, las evaluaciones y las rutas de carrera trazadas con años de anticipación.
Del lado del jardinero están las manos levantadas cuando se pregunta por voluntarios para liderar una nueva iniciativa, los organigramas flexibles en los que todo parece posible y las culturas tolerantes con el error.
Fortalezas versus debilidades
En 2014 participé, junto a varios colegas, en una formación para conocer nuestras fortalezas profesionales.
El test de autoevaluación que usamos estaba basado en el instrumento que Gallup construyó a partir de décadas de investigación de Donald Clifton sobre talento. Esa fue la primera vez que escuché que el desarrollo profesional podía construirse a partir de conocer y gestionar fortalezas.
Esa formación no tuvo demasiada trascendencia para la organización en la que trabajaba. La jornada y los resultados obtenidos no tuvieron seguimiento ni transformaron ningún proceso relevante de nuestra operación.
Y, más allá de recordar “coleccionador” como una de mis fortalezas dentro de la dimensión de Pensamiento Estratégico, tampoco hice demasiado con esos resultados en mi propia vida.
Pero la noción de que las personas podemos crecer y desarrollarnos aprendiendo a identificar aquello que hacemos bien se quedó conmigo para siempre.
Una llave para crecer
Con los años, se me ha vuelto muy evidente que, tanto en la vida como en el liderazgo, las cosas rara vez son blanco o negro.
Ya sea que elijas estructurar al detalle la forma en que tus líderes crecen o darles mayor libertad, y ya sea que busques crecer corrigiendo debilidades o aprovechando fortalezas, creo que hay una condición que siempre debe estar sobre la mesa: la mentalidad de crecimiento.
Este concepto, desarrollado por Carol Dweck a partir de sus investigaciones sobre aprendizaje y desarrollo, plantea que nuestras capacidades no son completamente fijas. Pueden desarrollarse mediante el aprendizaje, el esfuerzo, nuevas estrategias y la retroalimentación.
El liderazgo es una de esas capacidades que puede desarrollarse. No es simplemente una capacidad que tenemos o no. Puede evolucionar cuando ponemos atención, energía y esfuerzo en aprender.
Por ello, una mentalidad de crecimiento es el puente que une estas distintas alternativas de entender cómo propiciar el crecimiento de líderes en una organización.
Como líder, puede que toque vivir en un entorno más libre y caótico o en uno más planificado. O puede que prefieras crecer corrigiendo tus limitaciones o aprovechando mejor tus talentos.
Independiente de cuál sea el caso o qué prefieras, tu capacidad de liderar puede desarrollarse mucho mejor en la medida en que entiendas que no es fija y trabajes deliberadamente en ella.
Con gratitud,
Gus